Ozforex Ceo Of Walmart

El mayor distribuidor de world8217s anunció el alza salarial para sus empleados de EE. UU. el jueves, elevando su salario mínimo por hora a por lo menos 9. Wal-Mart WMT hizo el Como parte de su último informe trimestral de ganancias y dijo que el aumento costará al mayor empleador privado en el país cerca de mil millones. Sólo por diversión, Fortune se preguntó cuántas horas le costaría a un empleado de Wal-Mart ganar el salario mínimo para ganar la misma cantidad de compensación que el CEO Doug McMillon. La respuesta Se necesitarían más de 2,8 millones de horas de ganar 9 por hora para alcanzar los 25,6 millones de dólares en compensación McMillon ganado en 2014, su primer año en el trabajo. Para aquellos que se preguntan, sólo hay 8,760 horas en un año calendario y la Oficina de Administración de Personal de los Estados Unidos estima el número promedio de horas de trabajo reales en un año Para ser 2,087. Utilizando esta última cifra, un empleado de Wal-Mart que gane el nuevo salario mínimo horario de 9 por hora tendría que trabajar más de 1.360 años para igualar la compensación de McMillon8217s 2014. La compensación total para el CEO de Wal-Mart8217s el año pasado incluyó un salario base de aproximadamente 950.000, más más de 23 millones en premios de acciones, junto con incentivos adicionales. McMillon se hizo cargo del ex director ejecutivo de Wal-Mart, Mike Duke, hace un año, en medio de una serie de decepcionantes cifras trimestrales de ventas estadounidenses para el gigante minorista. La promoción de McMillon8217s le ganó un aumento pesado el año pasado después de que él tomó a casa alrededor 10 millones un año anterior como jefe del negocio internacional de la compañía 8217s. En el trimestre más reciente, Wal-Mart reportó un incremento en las ventas de los Estados Unidos mejor que el esperado, así como un aumento de 1,4 en los ingresos totales. La noticia llega en un momento de intenso debate sobre lo que constituye un pago justo para los trabajadores de bajos salarios y sigue las protestas del pasado otoño por empleados de Wal-Mart que buscan un pago base de 15 por hora para todos los empleados de la compañía. El aumento de salarios planeado por la compañía, que entrará en vigor en abril, no va tan lejos, pero sobrepasa el salario mínimo federal por 1,75 por hora. Wal-Mart también dijo que su salario mínimo volverá a subir el próximo año, a 10 / hora. Los grupos laboristas han sostenido desde hace mucho tiempo que Wal-Mart debería pagar a sus empleados de salarios más bajos y Stephen Gandel escribió hace dos años que el gigante minorista podría incluso permitirse aumentar sus trabajadores pagando 50 dólares sin decepcionar a sus accionistas y tenedores de bonos. Wal-Mart WMT hizo el anuncio como parte de su último informe de ganancias trimestrales y dijo que el aumento costará al mayor empleador privado en el país. País alrededor de mil millones. Sólo por diversión, Fortune se preguntó cuántas horas le costaría a un empleado de Wal-Mart ganar el salario mínimo para ganar la misma cantidad de compensación que el CEO Doug McMillon. La respuesta Se necesitarían más de 2,8 millones de horas de ganar 9 por hora para alcanzar los 25,6 millones de dólares en compensación McMillon ganado en 2014, su primer año en el trabajo. Para aquellos que se preguntan, sólo hay 8,760 horas en un año calendario y la Oficina de Administración de Personal de los Estados Unidos estima el número promedio de horas de trabajo reales en un año Para ser 2,087. Utilizando esta última cifra, un empleado de Wal-Mart que gane el nuevo salario mínimo horario de 9 por hora tendría que trabajar más de 1.360 años para igualar la compensación de McMillon8217s 2014. La compensación total para el CEO de Wal-Mart8217s el año pasado incluyó un salario base de aproximadamente 950.000, más más de 23 millones en premios de acciones, junto con incentivos adicionales. McMillon se hizo cargo del ex director ejecutivo de Wal-Mart, Mike Duke, hace un año, en medio de una serie de decepcionantes cifras trimestrales de ventas estadounidenses para el gigante minorista. La promoción de McMillon8217s le ganó un aumento pesado el año pasado después de que él tomó a casa alrededor 10 millones un año anterior como jefe del negocio internacional de la compañía 8217s. En el trimestre más reciente, Wal-Mart reportó un incremento en las ventas de los Estados Unidos mejor que el esperado, así como un aumento de 1,4 en los ingresos totales. La noticia llega en un momento de intenso debate sobre lo que constituye un pago justo para los trabajadores de bajos salarios y sigue las protestas del pasado otoño por empleados de Wal-Mart que buscan un pago base de 15 por hora para todos los empleados de la compañía. El aumento de salarios planeado por la compañía, que entrará en vigor en abril, no va tan lejos, pero sobrepasa el salario mínimo federal por 1,75 por hora. Wal-Mart también dijo que su salario mínimo volverá a subir el próximo año, a 10 / hora. Los grupos laboristas han argumentado desde hace mucho tiempo que Wal-Mart debería pagar a sus empleados de salarios más bajos y Stephen Gandel escribió hace dos años que el gigante minorista podría incluso permitirse aumentar sus trabajadores8217 pagando por 50 sin decepcionar a sus accionistas y bonistas. Greg Foran Greg Foran Es presidente y CEO de Walmart US y es responsable de la dirección estratégica y el desempeño de más de 4.500 tiendas Walmart y 1,3 millones de asociados. Greg y su equipo están enfocados en cumplir con la misión de salvar el dinero de la gente para que puedan vivir mejor al abogar por los clientes de Walmarts, trabajando para superar sus expectativas y ganando su confianza todos los días. Walmart EE. UU. sirve a más de 140 millones de clientes cada semana y tenía ingresos de 298 mil millones en el año fiscal de 2016. Greg es un veterano de 35 años de venta al por menor con una amplia experiencia en la comercialización, funciones operativas y ejecutivas. Recientemente fue presidente y CEO de Walmart Asia y fue responsable de las operaciones de la compañía en China, Japón e India, así como el desarrollo de negocios en todo el continente. Anteriormente, se desempeñó como presidente y CEO de Walmart China, y su equipo hizo progresos significativos con su surtido, precios, operaciones de tiendas y cumplimiento, ya que Greg lideró inversiones estratégicas en la cadena de suministro y mejoró la cartera de tiendas. Greg se unió a Walmart International en 2011 como vicepresidente senior. Antes de Walmart, Greg ocupó varios cargos con Woolworths, el minorista líder en Australia y Nueva Zelanda. Se desempeñó como director gerente de supermercados, licores y gasolina con la responsabilidad de más de 40 mil millones en ventas en ese momento. Bajo el liderazgo de Gregs, el negocio creció ventas y cuota de mercado en un mercado competitivo fuerte. Anteriormente en su carrera, Greg sirvió como gerente general de Big W, Woolworths líder en la industria de tiendas de descuento y como gerente general de Dick Smith Electronics. Greg asistió a dos avanzados programas de gestión en la Universidad de Harvard y la Universidad de Virginia. Greg también tiene un diploma en gerencia del instituto de la gerencia de Nueva Zelandia en Auckland, Nueva Zelandia. Greg Foran lidera la alegría de Walmart Greg Foran habla en los accionistas 2015 Greg Foran en la etapa con el asociado El hombre Whos Reinventing Walmart En su más de dos décadas de carrera en Walmart WMT. Doug McMillon ha descargado camiones en un almacén y ha ayudado a llevar una adquisición de 2.400 millones de dólares en Sudáfrica. Ha sido en varias ocasiones uno de los mayores compradores mundiales de ropa deportiva para adolescentes, dulces de Halloween y popurrí. Ha descubierto y vendido el exceso de inventario de ropa almacenado en un búnker subterráneo. Y ha sido un campeón de fórmula para bebés de marca privada. A través de todo lo que rara vez, si alguna vez, parecía flummoxed. Y nunca en ningún momento nadie puede recordarlo luchando. Hasta, es decir, su primer día en la oficina después de oficialmente asumir el cargo como CEO de la mayor minorista del mundo el 1 de febrero de 2014. El problema: No estaba seguro de dónde sentarse. McMillon llegó temprano ese martes y reportó a su nueva sala de trabajo la misma modesta sala de 15 por 17 pies con paneles de madera barata que perteneció a cada jefe ejecutivo de la compañía y se remonta al propio Sam. Eso fue cuando McMillon se congeló un poco. No podía sentarme detrás del escritorio, dice. Así que no lo hizo. Se dejó caer en el lado de los visitantes y comenzó a trabajar desde allí. Después de un tiempo Mike Duke, su predecesor como CEO y hasta días antes de su jefe, se detuvo a comprobar en él. Gesticulando a través del escritorio, McMillon dijo, no puedo realmente ir allí. Estoy esperando que estés allí. Añadió con reverencia, Esta es la oficina de Sam Waltons. Duke se rió con simpatía y luego asintió con la cabeza a la silla vacía. Usted ha sido nombrado por el consejo de administración para ser CEO, dijo. Tienes que seguir con eso. Uno podría perdonar a McMillon, de 48 años, por estar momentáneamente intimidado por la magnitud del trabajo. Él es, después de todo, el cuarto CEO para dirigir la compañía en los años desde que Walton dejó el cargo en 1988. El fundador de Walmarts todavía es venerado como algo cercano a una deidad en Bentonville, Arkansas, donde la compañía fue fundada y donde su sede Permanecen hoy. Una versión destilada de una de las citas famosas de WaltonsAhorre dinero. Vivir mejor. Hoy es el lema de Walmarts y el núcleo de su misión corporativa. Otros pedazos caseros de la sabiduría de Waltons se preservan en muestras en las paredes de las instalaciones de Walmart. Su influencia persiste en otras formas también. La familia Walton, una de las más ricas del mundo, posee cerca de 50 acciones Walmarts. Rob Walton, hijo mayor de Sams, sigue siendo el presidente. Los tres ejecutivos anteriores que vinieron después de Walton David Glass, Lee Scott, y Dukewere ejecutivo de estrellas en su propio derecho, el crecimiento de Walmart de sólo una de las cadenas de tiendas más grandes de América al coloso es hoy. Sentarse en el escritorio de Sams no es sólo un trabajo antiguo. Habiendo estado aquí mucho tiempo, creo que tenía la sensación de que sabía lo que la responsabilidad se siente como, dice McMillon. Y luego te mueves en el papel y descubres que hay un nivel entero del mismo. De hecho, con Walmart, la compañía número uno de la lista de Fortune 500 por tercer año consecutivo y por undécima vez en general, no es como manejar una compañía regular. Con 485.700 millones de dólares en ingresos en 2014, Walmart superó al número 2 de Exxon Mobil XOM por 103.000 millones de dólares. Si fuera un país, las ventas de Walmarts estarían en el puesto 28 en el mundo en el PIB, justo detrás de Noruega y delante de Austria. La compañía cuenta hoy con cerca de 11.000 tiendas en 27 países y 2.2 millones de empleados o asociados, como los llama, convirtiéndolo en el mayor empleador del mundo después del Departamento de Defensa de Estados Unidos y el ejército chino. El escrutinio es de una escala comparable. Walmart se menciona 60.000 veces al día en las redes sociales. Si eso parece plátanos, bueno, considere los plátanos, Walmarts No. 1 artículo de venta: vende 1 billón libras de ellos al año. Todo acerca de Walmart es supersize. Eso incluye sus desafíos. Con ventas cercanas a medio billón de dólares, Walmart se encuentra en territorio de crecimiento desconocido. Para que la compañía crezca las ventas de un peatón 3 este año, necesitaría agregar 14.500 millones en ingresos por unidad, por ejemplo, que Whole Foods WFM o Marriott MAR tuvieron en total en 2014. El consenso de Wall Street, sin embargo, es que el minorista Aumentará las ventas en menos de 1 en 2015. Walmart ha frenado el ritmo de expansión en China, un mercado de crecimiento clave. Y la compañía sufrió recientemente seis trimestres consecutivos de ventas negativas o planas de ventas en las mismas tiendas, casi inaudito de signo de debilidad en Bentonville. 2014 PERFIL DE LA EMPRESA Rango en Fortune 500: Durante los últimos cinco años el precio de las acciones de Walmarts subió 47. Eso es sólo la mitad de la ganancia de la SampP 500 y traza gravemente las rentabilidades de los minoristas de Costco COST a Whole Foods a TJX. Donde una vez Walmart era la última fuerza disruptiva en el comercio minorista, rodando a través de la tierra con su ejército de supercentros, hoy se encuentra enfrentando la competencia feroz en cada frente. Los rivales como Target y Costco han publicado recientemente mejores resultados de lo esperado. Las principales cadenas de tiendas de comestibles como Kroger KR y Safeway se han adaptado y aprendido a competir mejor en precio mientras superan a Walmart en fresco, atrayendo a compradores en busca de mejores productos y alimentos preparados. (Para una compañía que obtiene 55 de los ingresos de los Estados Unidos de las ventas de comestibles, eso es una preocupación importante.) Al mismo tiempo, Walmart ha estado perdiendo a los clientes a las denominadas cadenas de dólar como Family Dollar y Dollar General. La combinación de una profunda recesión después de la crisis financiera de 2008 y los elevados precios de la gasolina en los últimos años les dio a esos rivales de precios reducidos a un precio reducido una apertura con clientes que no podían permitirse salir de su camino a supercentros en las afueras de la ciudad. En la última década en los EE. UU. el número total de tiendas en dólares ha subido 50, de menos de 17.000 a más de 25.000. Entonces, por supuesto, hay el surgimiento de Amazon AMZN. No. 29 en el 500 este año, con 89 mil millones en ventas. En los últimos tres años, un período durante el cual las ventas de Walmarts crecieron en un total de 8,6, los ingresos de Amazon casi se duplicaron, aunque todavía no se ha establecido como un lucrativo ganador. Con un valor de mercado de 173 mil millones, Amazon está bien en su camino para ponerse al día con Walmart 265 mil millones de valoración de acciones. Pero la influencia de Amazon va mucho más allá de los números en bruto. El minorista en línea que Jeff Bezos construyó ha cambiado los hábitos y las expectativas de los consumidores de manera que Walmart debe adaptarse a partir de un modelo de empuje, donde los comerciantes tienen un alto grado de control, a un modelo de atracción, donde los compradores están más capacitados que nunca. Brian Yarbrough, analista minorista de Edward Jones en St. Louis, dijo: Amazon y el comercio minorista en línea es probablemente el mayor disruptor de la venta al por menor desde Walmart. Por todas estas razones Walmart se encuentra en una coyuntura crítica en su historia y la compañía está contando en gran medida con McMillons capacidad para hacer frente a los extraordinarios desafíos que tenemos por delante. Él es un talento casero que fue marcado para el liderazgo temprano. Y él pasó toda su carrera girando a través de diferentes papeles en Walmart en la preparación para este momento, como un cant-miss prospecto su camino hasta las Grandes Ligas. En ese sentido, los directores de la compañía no eligieron a McMillon como CEO como ungirlo. Le dije a la junta que pensé que sería el mejor CEO desde Sam, dice Lee Scott, quien sucedió a Glass en 2000 y sirvió nueve años como ejecutivo de Walmarts. Creo que se preparó mucho mejor de lo que estábamos. Y su visión del mundo, su comprensión del contexto de Walmart dentro de ese mundo, su edad y juventud en un ambiente que está cambiando tan rápidamente todo lo que creo que va a darle más energía para abrazar el cambio en lugar de tratar de simplemente hacer frente a cambio. McMillon también ha impresionado a ejecutivos fuera de Walmart. Facebook COB Sheryl Sandberg de FB tuvo que pasar tiempo con McMillon el año pasado cuando él y su equipo ejecutivo visitó Facebook, y los dos se han mantenido en contacto. Ella lo ve como el ejecutivo raro que puede centrarse en las operaciones cotidianas y, al mismo tiempo, impulsar la innovación. Por lo general, cuando se reúnen con líderes, se tiene la sensación de que están centrados en uno u otro: la ejecución de su negocio actual o formas innovadoras de crecer, dice Sandberg. Lo interesante de pasar tiempo con Doug es que hes claramente en ambos. Sus conversaciones, sus preguntas sobre ambos. Empleados estantes de valores en un Walmart de Miami. Una subida del salario mínimo anunciada en febrero traerá un aumento a unos 500.000 trabajadores. Joe RaedleGetty Images Con tanto que lograr, McMillon ha movido con un sentido de urgencia en sus primeros 16 meses en el trabajo. Ha puesto nuevos ejecutivos en papeles clave, aceleró las inversiones en comercio electrónico y obtuvo noticias al elevar el salario mínimo para cientos de miles de trabajadores de Walmart, el último de ellos como parte de un esfuerzo concertado para mejorar la experiencia de la tienda. McMillon está tratando de reinventar su compañía de medio siglo de antigüedad e infundirla con un nuevo metabolismo Silicon Valley. La dificultad de esa tarea no se pierde en el CEO nacido en Arkansas, un tipo pensativo que es tan cómodo de inmersión en los datos como él está charlando con los asociados. Creo que nos estamos moviendo más rápido hoy de lo que nos movimos hace un año, dice McMillon. Puedo ver progreso en ciertas áreas. Y otra manera que sé es que la gente se queja de lo rápido que iban. Pero creo que en el ambiente de hoy, que la presión tiene que estar allí. La pregunta es, ¿Puede McMillon hacer que Walmart cambie lo suficientemente rápido? En una reciente velada del martes, me encuentro con McMillon en el sitio de uno de los experimentos más recientes de su empresa: Walmart Pickup-Grocery. Ubicado a sólo un par de millas de la oficina en casa de la empresa en Bentonville, la tienda abrió en septiembre pasado y no es realmente un enchufe tradicional, sino un mini-almacén junto a un estacionamiento donde los compradores pueden conducir y recoger los artículos preordered en línea. Primero se registran en un quiosco de neón verde con una pantalla digital. Theyre asignado uno de 33 estacionamientos, y después de un momento un empleado de Walmart enciende la orden en una dolly y lo carga en la parte trasera de los clientes SUV o minivan. McMillon llega justo antes de las 6 de la madrugada en su brillante Jeep Rubicon negro, un vehículo con llantas machistas que le dan el efecto de un mini-Hummer. Siempre quise un jeep, dice, profesando no saber el modelo exacto. Acabo de entrar el año pasado y les dije que quería un todo negro. El McMillon de 6 pies y 2 años parece más joven que sus 48 años, con el menor indicio de gris en su cabello castaño. Estaba de camino a su juego de fútbol de la secundaria de los hijos y se había cambiado de su traje y llevaba un negro Bentonville Tigers rompevientos, jeans y zapatos corrientes. La instalación de recolección es la única de su tipo en los Estados Unidos por ahora, pero es uno de los muchos programas piloto que Walmart está probando para conectarse con los clientes de nuevas maneras. La compañía también está experimentando con la recogida de pedidos en línea en las tiendas regulares en cinco ciudades de todo el país. Otra idea es servir a los compradores en complejos de oficinas ocupados, permitiéndoles recoger los alimentos preordered al final del día de un camión en un estacionamiento cercano. (Muchas de estas ideas han sido importadas de Asda, filial del supermercado Walmarts en los Estados Unidos). Todo el punto de tal experimentación es desafiar el metabolismo del minorista y aprender a fallar rápidamente en la búsqueda de la innovación. Eso es un nuevo concepto en la cultura de Walmart, donde el fracaso en general nunca había sido una opción, mucho menos un resultado deseado. Sabemos que hay una buena posibilidad de que no funcione, y eso está bien, dice McMillon. Bueno aprender cosas. Ellos ya tienen. Cuando Walmart abrió la tienda de recolección de alimentos de 15,000 pies cuadrados, McMillon dice que su equipo pensó que podría personal con 25 socios y ofrecer 10.000 artículos, o SKU. Resulta que han tenido que golpear al personal hasta 54 personas mientras que el número SKU a 8.000 simplemente para asegurarse de que pueden permanecer en stock. En el interior hay bastidores azules apilados con todo, desde cereales de miel de avena a pasta de dientes Colgate, y hay una gran habitación fría. Sin embargo, la selección parece casi soviético en su escasez en comparación con un supercenter típico, que tiene alrededor de 142.000 SKU. Mientras McMillon visita el almacén, algo le llama la atención. Él mira fijamente una muestra de la pared con una pepita de la sabiduría de Sam Waltons: Céntrese en algo que el cliente desea, y después lo entregue. McMillon asiente con la cabeza. No he visto eso antes, dice. Esa es buena. Volviéndose a caminar por el pasillo, él voluntarios: A veces me pregunto si realmente dijo todo eso. Cuando McMillon tenía 16 años, su padre, un dentista, trasladó a la familia de Jonesboro, Arkansas, en el este del estado, a Bentonville porque vio un mejor potencial de crecimiento para su nueva práctica en la pequeña ciudad donde Sam Walton estaba construyendo un imperio . Los McMillons eran regulares. Doug, el mayor de tres niños, practicaba deportes, especialmente el baloncesto, y se convirtió en el punto de guardia del equipo de la preparatoria de Bentonville. Se esperaba que lo lograra. Mi padre siempre tenía estándares muy altos para mí, desde el primer día, dice. Sosteniendo su mano izquierda sobre su cabeza para demostrar la barra alta, estira su mano derecha a la misma altura. Y siempre tuve a mi mamá susurrando en mi oído, Puedes hacer esto. Su fuerte sentido de competitividad, dice McMillon, proviene de ella. No importa si su Ping-Pong o un juego de mesa, ella lo trae. McMillon pasó dos veranos en la escuela secundaria trabajando en almacenes Walmart, principalmente porque el trabajo pagó 6.50 por hora frente a menos de 4 en McDonalds MCD. La idea de una carrera en la venta al por menor aún no había pasado por su mente. Asistió a la Universidad de Arkansas por el camino en Fayetteville y trabajó veranos en el Banco de Bentonville. McMillon se inscribió en el programa de MBA de la Universidad de Tulsa. Antes de su segundo año llamó a un ejecutivo de Walmart llamado Bill Fields. McMillon había entrevistado con Fields antes, y le dijo que podría estar interesado en inscribirse en el programa de compradores de compradores de entrenamiento después de terminar la escuela. Fields le dijo que podía comenzar en Store No. 894 en Tulsa de inmediato. Él sería un asistente de gerente. McMillon señaló que tenía una carga de curso completo para administrar. Él dijo, Sí, no me importa. Su una semana de trabajo de 52 horas. Puedes hacerlo, dice McMillon. Se presentó a trabajar poco después. A McMillon le encantaba el trabajo desde el momento en que empezó, y su primer día fue casi demasiado bueno para ser verdad. Su nuevo jefe le dijo que sería un comprador en prácticas de artículos deportivos, a cargo de los aparejos de pesca, y le señaló a un montón de papeleo para ordenar a través. McMillon había estado mirando a través de la pila durante unos minutos cuando encontró un Post-it amarillo con una nota manuscrita que leía Walmart Trilene Fishing Line y un priceand luego Kmart y un precio más bajo. Había una inicial en él. McMillon no estaba seguro de qué hacer, así que se lo pasó a su jefe. ¿Sabes quién es el gerente preguntó. Eso es de Sam Walton. ¿Cuánto tiempo has tenido este McMillon respondió: Acabo de llegar aquí Inmediatamente bajó el precio en la línea de pesca para vencer a Kmart, y se enteró de Walton. A partir de ese primer trabajo en 1990, McMillon comenzó un ascenso rápido a través del lado de la comercialización del negocio. Él era un comprador para las señoras ropa y artesanías y telas. Trabajaba con pañales, equipaje y material de oficina. Y fue visto desde el principio como un futuro líder. Finalmente, fue nombrado CEO de Sams Club, cadena de almacenes de Walmarts. En 2009, cuando Duke sucedió a Scott como CEO de Walmart, McMillon reemplazó a Duke con las operaciones internacionales de Walmarts. Uno de los puntos fuertes de McMillons es su capacidad de escuchar. El cofundador y CEO de Instagram, Kevin Systrom, se unió a Walmarts el otoño pasado. Su primera reunión con McMillon, durante el proceso de reclutamiento, le causó una gran impresión. Es una de las personas más intensamente amigables que conozco, dice Systrom. E intensamente amigable en el sentido de que su enfoque está en usted. Como theres ninguna otra cosa que pasa en su mente cuando hes que habla con usted. No está distraído. No está pensando en una reunión que tiene a continuación. Hes 100 se centró en usted. Systrom dice que es una cualidad que no ha visto en ningún otro ejecutivo se reunió en el Valle, ni en el período de negocios. Este enfoque, combinado con la larga historia de McMillons en Walmart, hace que sea fácil para él relacionarse con asociados en todos los niveles de la compañía. Y McMillon sabe que salir de Bentonville es la mejor manera de recibir información sin barniz sobre lo que realmente está pasando. Eso es parte de la razón por la que decidió pasar uno de sus primeros días como CEO montando con un conductor de camión Walmart en Mississippi. McMillon viajó al centro de distribución de Walmarts en Brookhaven, Mississippi y se emparejó con un conductor de 52 años llamado Rickey Oliver en una entrega a una tienda en Magee, Miss. El viaje de ida y vuelta les dio mucho tiempo para hablar . Sin embargo, Oliver llegó al grano. ¿Cuáles son sus planes como CEO aquí en Walmart que le pidió casi tan pronto como se pusieron en el camino. McMillon le preguntó si estaba familiarizado con Walmart. Él dijo, Eso es lo que voy a trabajar. Iban a hacer Walmart No. 1, recuerda Oliver. Y así hablamos de eso un poco. Oliver tenía algunos comentarios que compartir. Le dijo a McMillon que Walmart era mucho más difícil de navegar que Amazon. Cuando Oliver buscó en el equipo de béisbol de Walmart, los mejores resultados fueron videojuegos y otras cosas, no murciélagos y guantes. Amazon le dio los resultados que deseaba de inmediato. McMillon prometió que trabajaría en él, y el conductor dice que él guardó su palabra. Puedo ver a Walmart recibiendo mucho, mucho mejor de lo que era, dice Oliver. Después de que el paseo terminó, McMillon agradeció a su nuevo asesor y le dijo que le iba a enviar un libro, el periodista Brad Stones The Everything Store, sobre el surgimiento de Amazon. Unos días más tarde llegó el libro. Y lo leí, dice Oliver. Y le envié mis pensamientos. ¿Recuperó McMillon? Oh, sí, dice Oliver. Cuando le envío un correo electrónico siempre responde en pocos minutos. Mcmillon está en el modo de tono. En esta tarde soleada a finales de febrero está sentado en el escenario de un auditorio en la Escuela de Posgrado de Stanfords de Negocios cero para el cerebro de Silicon Valley. Y él no va a perder la oportunidad de hacer un poco de reclutamiento. Cuando el estudiante de posgrado que lo entrevista le pregunta por qué se ha quedado en Walmart durante toda su carrera, McMillon responde que la complejidad de dirigir un gigante minorista siempre lo mantiene comprometido. La cosa startup suena fresca, él dice. Pero no he oído hablar de uno todavía que es más difícil de lo que estaban tratando de hacer. Si quieres duro, intenta tomar un negocio de 52 años de edad que es de este tamaño y cambiarlo. Eso es difícil. Proporcionar puestos de trabajo a más de 2 millones de personas, añade, también lo hace importante. Se detiene. Así que si quieres trabajar en Walmart, llámame. El centro de operaciones de la red, ubicado en la sede global de comercio electrónico de Walmarts en San Bruno, California, controla el volumen de pedidos, el tráfico del sitio y la actividad de medios sociales en tiempo real en todo el mundo. Cortesía de Walmart En los últimos años la compañía ha trabajado duro para hacer que una perspectiva convincente, invirtiendo fuertemente en tecnología y talento. El negocio de comercio electrónico, que tiene su sede en San Bruno, justo al sur de San Francisco, ahora emplea a unos 2.500, más de 500 cuatro años que Walmart, CEO de comercio electrónico Neil Ashe, llama a la densidad de talento de construcción. Ha construido una de las nubes privadas más grandes del mundo desde cero. Ashe y su equipo han aumentado el número de artículos disponibles para la venta en Walmart de 1 millón hace tres años a 7 millones en la actualidad, y el número debe superar los 10 millones a finales de año. Esta primavera la compañía está abriendo cuatro nuevos centros de cumplimiento en todo el país, cada uno de los cuales es más de 1 millón de pies cuadrados. Y en el enfrentamiento más obvio con Amazon, Walmart se prepara para presentar su propia versión de Prime, Amazonas servicio de entrega gratuita para los clientes premium. McMillon sería el primero en decirle que él no tiene una estrategia digital: Él tiene una estrategia de todo. Quiere tener que combinar la velocidad en línea con Walmarts millones de pies cuadrados de espacio de tienda (una superficie dos veces mayor que Manhattan) para permitir a los clientes comprar lo que quieran, ya sea para ordenar en sus teléfonos móviles para entrega a domicilio, a través de la recogida en la tienda , O por el buen pasillo pasado de moda que vaga. El buzzword de la industria para esto es omnichannel. Y Walmart, no es de extrañar, tiene la mira puesta en ser el megapower de omni-minoristas. Para lograr este objetivo, McMillon sabe muy bien que su mayor desafío es tanto analógico como digital. Cuando fue nombrado CEO, había pasado más de una década desde que el gerente asistente había trabajado en tiendas de los Estados Unidos. Hed pasó años primero en el Sams Club y luego corriendo Walmarts negocio internacional. Cuando consiguió el trabajo superior, su primera tarea era la inmersión de la tienda. No era bonito. Los artículos estaban a menudo fuera de stock. Los productos en los pasillos del supermercado parecían decididamente menos frescos que en las cadenas rivales. McMillonwho mantiene una lista en su teléfono de los 10 principales minoristas para cada una de las últimas cinco décadas como un recordatorio de que incluso el poderoso puede fallfelt la urgencia del momento. Su primer gran paso fue poner a un neozelandés llamado Greg Foran a cargo de las tiendas estadounidenses. El intenso pero suave Kiwi, que pasó tres décadas con Woolworths en Australia y cumple 54 años en julio, se ha incorporado con entusiasmo al trabajo de reparar. Foran puso en marcha un programa de tres meses de accidente que él llama una evaluación sin barreras, en la que solicitó comentarios sin reservas de los gerentes de la tienda, recibió respuestas de miles de ellos y profundizó en las métricas de los minoristas de 4.500 tiendas de los Estados Unidos. ¿Cómo los clientes los califican en métricas clave como limpias, rápidas, amistosas y en stock (Walmart las encuesta diariamente). ¿Cuál es el costo de la mano de obra? Estaba claro de los datos que Walmart tendría que seriamente en su juego. Para obtener la rendición de cuentas que querían, McMillon y Foran razonaron que tendrían que pagar a sus empleados más. En febrero, el consejero delegado dijo que aumentaría el salario mínimo para los asociados a 9 por hora este año, ya 10 el próximo año. Ese fue el anuncio que hizo los titulares y empujó a los rivales Target TGT y TJX TJX para aumentar sus salarios también. Pero fue sólo parte de una revisión mucho más amplia. La compañía está aumentando la cantidad de entrenamiento para sus asociados y eliminando a los llamados administradores de zona para dar más responsabilidad a los trabajadores de primera línea. Foran está impaciente por ver los resultados. Él ha fijado el 1 de octubre como plazo para que cada almacén muestre la mejora importante antes de que la estación de las compras de Navidad calienta el upeven que viene para arriba con un eslogan corny para conducirlo casero: 10-4 para 10/1. Los letreros con el lema aparecieron recientemente alrededor de la sede de Walmarts, con relojes digitales contando hasta la medianoche del 30 de septiembre. Tan masivo y orientado a la tecnología como los desafíos de la empresa son hoy, hay algo sobre los esfuerzos actuales para romper la burocracia que se siente mucho Como Walmart clásico. Una pregunta que ha atrapado últimamente con los gerentes de McMillons es: ¿Quién es el dueño de la decisión? Es el equivalente 2015 de un Post-it amarillo del Sr. Sam, un recordatorio de que alguien tiene que asumir la responsabilidad de hacer Las cosas mejor para los clientes. Para el tipo que ahora posee el D en la compañía más grande de la historia, McMillon parece terriblemente relajado mientras ve a su hijo menor, un estudiante de último año en la escuela secundaria, jugar ala izquierda para el equipo de fútbol de los Tigres de Bentonville. Apenas reacciona cuando el joven recibe una tarjeta amarilla por un desafío agresivo. (De hecho, McMillon lo predice: vas a conseguir una tarjeta en esa, dice tranquilamente a nadie en particular antes de que el árbitro vuelva a actuar). El CEO incluso parece estar tranquilo cuando aborda un tema delicado. ¿Cuánto de un viento de cabeza, me pregunta, es Walmarts reputada reputación, pero luego comienza a responder por su cuenta. Para nosotros, la empresa que conocemos es diferente de la forma en que algunos la perciben, y es frustrante, dice. Algunos compradores leen que no tratamos a nuestra gente bien o lo que sea. Y me pregunto a veces cuánto tiempo deberíamos gastar en eso. Es claramente importante. Lo que la gente piensa acerca de la empresa es importante. But if Walmarts gargantuan size makes it hard to move the needle on growth, its established place in the publics mind makes it equally difficult to rewrite its reputation. Walmart won kudos for its wage announcement, but soon critics were suggesting that it would cut hours to make up the difference and pointing out McMillons substantial pay package. (He made 19.4 million last year, according to a 2015 proxy filing.) Two months later Walmart closed five stores for what it said were plumbing problems, furloughing more than 2,000 workers. Many media outlets, however, seized on a different story line: highlighting claims that the Bentonville retailer had shuttered the venues as retribution because one of the stores had been the site of a worker strike against the famously anti-union company. Says McMillon: Temporarily closed. Five stores. All with more than 100 plumbing incidents in a relatively short period of time. And its this big of a story Really McMillon acknowledges that he probably cant reverse the narrative with everyone. But I think we can do thingsnot say thingsthat can make the narrative less believable, he adds. That includes the companys campaign, announced in late May, to press its meat and dairy suppliers to curtail the use of antibiotics in farm animals. Scott, who spent nine years as CEO dealing with the same reputational challenge, agrees that actions matter more than words. If you have a dirty store, a store thats out of stock, an associate encounter with a customer that is not friendly and not helpful, then all of the things said about you become very believable, he says. But if your store is friendly, well stocked, the associates greet you, and the cashier thanks you, then the criticisms do not really resonate with the customer. For McMillon that wisdom boils down to three little words: Run great stores. Thats what he was chosen to do. Four Steps to a Reinvention CEO Doug McMillon8217s plan to remake a retail pioneer Go Walmart-size on e-commerce: Build one of the worlds biggest private clouds. (Check.) Now, compete with Amazon on its own turf. (In progress.) Think omnichannel: Make it easy for customers to buy anywhere, anyhowand get their purchases anywhere, anyhow. Rev your metabolism to startup mode: Experiment, experiment, experiment invade Silicon Valley for fresh talent. Bring back Mr. Sam: Well, his spirit, anyway. Give local managers more autonomy to make stores sparkleand hold them accountable. A version of this article appears in the June 15, 2015 issue of Fortune magazine with the headline 8216The Chosen One.8217 Over the past five years Walmarts stock price is up 47. Thats only half the gain of the SampP 500 and badly trails the returns of retailers from Costco COST to Whole Foods to TJX . Where once Walmart was the ultimate disruptive force in retail, rolling across the land with its army of supercenters, today it finds itself facing fierce competition on every front. Rivals such as Target and Costco have recently posted better-than-expected results. The major grocery store chains such as Kroger KR and Safeway have adapted and learned how to compete better on price while outdoing Walmart on fresh, drawing in shoppers in search of better produce and prepared food. (For a company that gets 55 of U. S. revenues from grocery sales, thats a major concern.) At the same time Walmart has been losing cash-strapped customers to so-called dollar-store chains such as Family Dollar and Dollar Genera l DG . The combination of a deep recession after the financial crisis in 2008 and elevated gasoline prices in recent years gave those bargain-priced, small-format rivals an opening with customers who couldnt afford to drive out of their way to supercenters on the edge of town. Over the past decade in the U. S. the total number of dollar stores has jumped 50, from under 17,000 to more than 25,000. Then of course there is the rise of Amazon AMZN . No. 29 on the 500 this year, with 89 billion in sales. Over the past three years, a period during which Walmarts sales grew by a total of 8.6, revenue at Amazon has nearly doubledthough it has yet to establish itself as a consistent profit-maker. With a market value of 173 billion, Amazon is well on its way to catching up with Walmarts 265 billion stock valuation. But the influence of Amazon goes well beyond the raw numbers. The online retailer that Jeff Bezos built has changed the habits and expectations of consumers in ways to which Walmart must adaptevolving from a push model, where merchandisers have a large degree of control, to a pull model, where shoppers are more empowered than ever. Says Brian Yarbrough, a retail analyst at Edward Jones in St. Louis: Amazon and online retailing is probably the biggest disrupter of retail since Walmart itself. For all of these reasons Walmart finds itself at a critical juncture in its historyand the company is counting heavily on McMillons ability to meet the extraordinary challenges ahead. He is a homegrown talent who was marked for leadership early. And hes spent his entire career rotating through different roles at Walmart in preparation for this moment, like a cant-miss prospect working his way up to the Big Leagues. In that sense the companys directors didnt so much select McMillon as CEO as anoint him. I told the board that I thought that he would be the best CEO since Sam, says Lee Scott, who succeeded Glass in 2000 and served nine years as Walmarts chief executive. I think hes prepared so much better than we were. And his view of the world, his understanding of the context of Walmart within that world, his age and youth in an environment thats changing so quicklyall of that I think is going to give him more energy to embrace change rather than try to simply cope with change. McMillon has impressed executives outside Walmart as well. Facebook FB COO Sheryl Sandberg got to spend time with McMillon last year when he and his executive team visited Facebook, and the two have stayed in touch. She views him as the rare executive who can focus on day-to-day operations while at the same time driving innovation. Usually when you meet leaders, you get a sense that theyre focused on one or the other: execution of their current business or innovative ways to grow, says Sandberg. Whats interesting about spending time with Doug is that hes clearly on both. His conversations, his questionshes on both. Employees stock shelves at a Miami Walmart. A minimum-wage hike announced in February will bring a raise to some 500,000 workers. Joe RaedleGetty Images With so much to accomplish, McMillon has moved with a sense of urgency in his first 16 months on the job. He has put new executives into key roles, accelerated investments in e-commerce, and made news by raising the minimum wage for hundreds of thousands of Walmart workersthe last of these as part of a concerted effort to improve the store experience by empowering frontline associates. McMillon is trying to reinvent his half-century-old company and infuse it with a new, Silicon Valleyesque metabolism. The difficulty of that task is not lost on the Arkansas-born CEO, a thoughtful type who is as comfortable diving into data as he is chatting with associates. I think that we are moving faster today than we moved a year ago, says McMillon. I can see progress in certain areas. And another way I know is that people are complaining about how fast were going. But I think in todays environment, that pressure needs to be there. The question is, Can McMillon get Walmart to change fast enough On a recent Tuesday evening, I meet McMillon at the site of one of his companys newest retail experiments: Walmart Pickup-Grocery. Located just a couple of miles from the companys home office in Bentonville, the store opened last September and isnt really a traditional outlet but rather a mini-warehouse next to a parking lot where shoppers can drive in and collect items they preordered online. First they sign in at a neon-green kiosk with a digital display. Theyre assigned one of 33 parking spots, and after a moment a Walmart employee wheels the order out on a dolly and loads it in the back of the customers SUV or minivan. McMillon arrives just before 6 p. m. in his shiny black Jeep Rubicon, a vehicle with macho rims that give it the effect of a mini-Hummer. I always wanted a Jeep, he says, professing not to know the exact model. I just went in last year and told them I wanted an all-black one. The 6-foot-2 McMillon looks younger than his 48 years, with the slightest hint of gray in his brown hair. He was on his way to his sons high school soccer game and had changed out of his suit and was wearing a black Bentonville Tigers windbreaker, jeans, and running shoes. The pickup facility is the only one of its kind in the U. S. for now, but its one of many pilot programs Walmart is testing to connect with customers in new ways. The company is also experimenting with pickup of online orders at regular stores in five cities around the country. Another idea is to serve shoppers in busy office complexes by letting them collect preordered groceries at the end of the day from a truck in a nearby parking lot. (Many of these ideas have been imported from Asda, Walmarts supermarket subsidiary in the U. K.) The whole point of such experimentation is to challenge the metabolism of the staid retailer and learn to fail fast in pursuit of innovation. Thats a new concept in the culture of Walmart, where failure in general had never been an option, much less a desired outcome. We know theres a good chance it wont work, and thats okay, McMillon says. Well learn stuff. They already have. When Walmart opened the 15,000-square-foot grocery pickup facility, McMillon says his team thought they could staff it with 25 associates and offer 10,000 items, or SKUs. It turns out theyve had to bump the staff up to 54 people while bringing the SKU number down to 8,000 simply to make sure they can stay in stock. Inside are blue racks stacked with everything from Honey Bunches of Oats cereal to Colgate toothpaste, and there is a large cold room. Still, the selection seems almost Soviet in its scarcity compared with a typical supercenter, which has about 142,000 SKUs. As McMillon tours the warehouse, something catches his eye. He stares at a wall sign with a nugget of Sam Waltons wisdom: Focus on something the customer wants, and then deliver it. McMillon nods his head. I havent seen that one before, he says. Thats a good one. Turning away to walk down the aisle, he volunteers: Sometimes I wonder if he really said all that stuff. When McMillon was 16, his father, a dentist, moved the family from Jonesboro, Ark. in the eastern part of the state, to Bentonville because he saw better growth potential for his new practice in the little town where Sam Walton was building an empire. The McMillons were regular churchgoers. Doug, the eldest of three kids, played sports, especially basketball, and became the point guard on the Bentonville high school team. He was expected to achieve. My dad always had very high standards for me, from day one, he says. Holding his left hand up over his head to demonstrate the high bar, he stretches his right hand to the same height. And I always had my mom whispering in my ear, You can do this. His strong sense of competitiveness, McMillon says, comes from her. Doesnt matter if its Ping-Pong or a board game, she brings it. McMillon spent two summers in high school working in Walmart warehouses, mostly because the job paid 6.50 an hour vs. less than 4 at McDonalds MCD . The idea of a career in retail hadnt yet crossed his mind. He attended the University of Arkansas down the road in Fayetteville and worked summers at the Bank of Bentonville. McMillon next enrolled in the MBA program at the University of Tulsa. Before his second year he called a Walmart executive named Bill Fields. McMillon had interviewed with Fields before, and he told him he might be interested in enrolling in the retailers buyer-training program after finishing school. Fields told him he could start at Store No. 894 in Tulsa right away. He would be an assistant manager. McMillon pointed out that he had a full course load to manage. He said, Yeah, I dont care. Its a 52-hour workweek. You can do it, says McMillon. He reported for work soon after. McMillon loved the job from the moment he started, and his first day was almost too good to be true. His new boss told him he would be a buyer trainee in sporting goods, in charge of fishing tackle, and pointed him to a pile of paperwork to sort through. McMillon had been looking through the stack for a few minutes when he found a yellow Post-it with a handwritten note that read Walmart Trilene Fishing Line and a priceand then Kmart and a lower price. There was an initial on it. McMillon wasnt sure what to do, so he walked it over to his boss. Do you know who thats from the manager asked. Thats from Sam Walton. How long have you had this McMillon replied: I just got here They immediately lowered the price on the fishing line to beat Kmart, and got word to Walton. From that first job in 1990, McMillon began a rapid ascent through the merchandising side of the business. He was a buyer for ladies apparel and crafts and fabrics. He worked with diapers, luggage, and office supplies. And he was viewed early on as a future leader. Eventually he was made CEO of Sams Club, Walmarts members-only warehouse chain. In 2009, when Duke succeeded Scott as CEO of Walmart, McMillon replaced Duke running Walmarts international operations. One of McMillons strengths is his listening ability. Instagram co-founder and CEO Kevin Systrom joined Walmarts board last fall. His first meeting with McMillon, during the recruitment process, made a big impression on him. Hes one of the most intensely friendly people Ive ever met, says Systrom. And intensely friendly in the sense that his focus is on you . like theres no other thing going on in his mind when hes talking to you. Hes not distracted. Hes not thinking about a meeting he has next. Hes 100 focused on you. Systrom says its a quality he hasnt seen in any other executive hes met in the Valley, nor in business period. That focus, combined with McMillons long history at Walmart, makes it easy for him to relate to associates at all levels of the company. And McMillon knows that getting outside Bentonville is the best way to receive unvarnished input on whats really going on. Thats part of the reason he decided to spend one of his first days as CEO riding with a Walmart truck driver in Mississippi. McMillon traveled to Walmarts distribution center in Brookhaven, Miss. and got paired up with a 52-year-old driver named Rickey Oliver on a delivery run to a store in Magee, Miss. The 3-hour roundtrip gave them plenty of time to talk. Oliver got right to the point, though. What are your plans as CEO here at Walmart he asked almost as soon as they got on the road. McMillon asked him if he was familiar with Walmart. He said, Thats what Im going to work on. Were going to make Walmart No. 1, recalls Oliver. And so we talked about that quite a bit. Oliver had some feedback to share. He told McMillon that Walmart was much harder to navigate than Amazon. When Oliver searched Walmart for baseball gear, the top results were videogames and other stuff, not bats and gloves. Amazon gave him the results he wanted right away. McMillon promised he would work on it, and the driver says hes kept his word. I can see Walmart getting much, much better than it was, says Oliver. After the ride was over, McMillon thanked his new adviser and said he was going to send him a book, journalist Brad Stones The Everything Store, about the rise of Amazon. A few days later the book arrived. And I read it, says Oliver. And I sent him my thoughts on it. Did McMillon write back Oh, yeah, says Oliver. When I send him an email he always responds within just a few minutes. Mcmillon is in pitch mode. On this sunny afternoon in late February hes sitting onstage in an auditorium at Stanfords Graduate School of Businessground zero for Silicon Valley brainpower. And hes not going to miss the opportunity to do a little recruiting. When the graduate student interviewing him asks why he has stayed at Walmart for his entire career, McMillon responds that the complexity of running a giant retailer always keeps him engaged. The startup thing sounds cool, he says. But I havent heard of one yet that is more challenging than what were trying to do. If you want hard, try to take a 52-year-old business thats this size and change it. Thats hard. Providing jobs to more than 2 million people, he adds, makes it important work too. He pauses. So if you want to work at Walmart, give me a call. The network operations center, located inside Walmarts global e-commerce headquarters in San Bruno, Calif. tracks order volume, site traffic, and social media activity in real time around the world. Courtesy of Walmart In recent years the company has worked hard to make that a compelling prospect, investing heavily in both technology and talent. The e-commerce business, which has its headquarters in San Bruno, just south of San Francisco, now employs about 2,500, up from 500 four years agowhat Walmarts e-commerce CEO Neil Ashe calls building talent density. It has constructed one of the worlds largest private cloudsfrom scratch. Ashe and his team have increased the number of items available for sale on Walmart from 1 million three years ago to 7 million today, and the number should exceed 10 million by years end. This spring the company is opening four new fulfillment centers around the country, each of which is more than 1 million square feet. And in the most obvious face-off with Amazon, Walmart is preparing to introduce its own version of Prime, Amazons free delivery service for premium customers. McMillon would be the first to tell you that he doesnt have a digital strategy: He has an everything strategy. He wantsmake that needs to combine online speed with Walmarts billion square feet of store space (a land area twice the size of Manhattan) to let customers shop however they want, whether its ordering on their mobile phones for home delivery, through in-store pickup, or by good old-fashioned aisle wandering. The industry buzzword for this is omnichannel. And Walmart, not surprisingly, has its sights set on being the megapower of omni-retailers. To accomplish this goal McMillon knows full well his biggest challenge is as much analog as digital. When he was named CEO, it had been more than a decade since the onetime assistant manager had worked in U. S. stores. Hed spent years first at Sams Club and then running Walmarts international business. When he got the top job, his first task was store immersion. It wasnt pretty. Items were often out of stock. Produce in the grocery aisles looked decidedly less fresh than at rival chains. McMillonwho keeps a list on his phone of the top 10 retailers for each of the past five decades as a reminder that even the mighty can fallfelt the urgency of the moment. His first big move was to put a New Zealander named Greg Foran in charge of U. S. stores. The intense if soft-spoken Kiwi, who spent three decades with Woolworths in Australia and turns 54 in July, has leaped into the fix-er-up job with gusto. Foran put into place a crash three-month program he calls unvarnished appraisal, in which he solicited no-holds-barred feedback from store managershe got responses from thousands of themand drilled down into the metrics of the retailers 4,500 U. S. stores. How do customers rate them in key metrics such as clean, fast, friendly, and in stock (Walmart polls them daily.) What is the cost of labor It was clear from the data that Walmart would have to seriously up its game. To get the accountability they wanted, McMillon and Foran reasoned they would have to pay their employees more. In February the CEO said he would raise the minimum wage for associates to 9 an hour this year, and to 10 next year. That was the announcement that made headlinesand pushed rivals Target TGT and TJX TJX to raise their wages as well. But it was just part of a much broader overhaul. The company is increasing the amount of training for its associates and eliminating so-called zone managers to give more responsibility back to frontline workers. Foran is impatient to see the results. He has set Oct. 1 as a deadline for every store to show major improvement before the Christmas shopping season heats upeven coming up with a corny catchphrase to drive it home: 10-4 for 10/1. Signs with the slogan recently appeared around Walmarts headquarters, with digital clocks counting down to midnight on Sept. 30. As massive and tech-oriented as the companys challenges are today, there is something about the current efforts to tear through bureaucracy that feels very much like classic Walmart. A question that has caught on of late with McMillons senior managers is, Who owns the D Who is taking ownership of a decision Its the 2015 equivalent of a yellow Post-it from Mr. Sam, a reminder that someone needs to take responsibility for making things better for customers. For the guy who now owns the D at the biggest compa ny in history, McMillon seems awfully relaxed as he watches his younger son, a senior in high school, play left wing for the Bentonville Tigers soccer team. He barely re acts when the young man gets a yellow card for an aggressive challenge. (Indeed, McMillon predicts it: Youre going to get a card on that one, he says quietly to no one in particular before the referee re acts.) The CEO even seems at ease when he broaches a touchy topic. How much of a headwind, he asks me, is Walmarts fraught reputationbut then begins to answer it on his own. For us, the company we know is different from the way some perceive it, and its frustrating, he says. Some shoppers read that we dont treat our people well or whatever. And I wonder sometimes just how much time we should be spending on that. Its clearly important. What people think about the company is important. But if Walmarts gargantuan size makes it hard to move the needle on growth, its established place in the publics mind makes it equally difficult to rewrite its reputation. Walmart won kudos for its wage announcement, but soon critics were suggesting that it would cut hours to make up the difference and pointing out McMillons substantial pay package. (He made 19.4 million last year, according to a 2015 proxy filing.) Two months later Walmart closed five stores for what it said were plumbing problems, furloughing more than 2,000 workers. Many media outlets, however, seized on a different story line: highlighting claims that the Bentonville retailer had shuttered the venues as retribution because one of the stores had been the site of a worker strike against the famously anti-union company. Says McMillon: Temporarily closed. Five stores. All with more than 100 plumbing incidents in a relatively short period of time. And its this big of a story Really McMillon acknowledges that he probably cant reverse the narrative with everyone. But I think we can do thingsnot say thingsthat can make the narrative less believable, he adds. That includes the companys campaign, announced in late May, to press its meat and dairy suppliers to curtail the use of antibiotics in farm animals. Scott, who spent nine years as CEO dealing with the same reputational challenge, agrees that actions matter more than words. If you have a dirty store, a store thats out of stock, an associate encounter with a customer that is not friendly and not helpful, then all of the things said about you become very believable, he says. But if your store is friendly, well stocked, the associates greet you, and the cashier thanks you, then the criticisms do not really resonate with the customer. For McMillon that wisdom boils down to three little words: Run great stores. Thats what he was chosen to do. Four Steps to a Reinvention CEO Doug McMillon8217s plan to remake a retail pioneer Go Walmart-size on e-commerce: Build one of the worlds biggest private clouds. (Check.) Now, compete with Amazon on its own turf. (In progress.) Think omnichannel: Make it easy for customers to buy anywhere, anyhowand get their purchases anywhere, anyhow. Rev your metabolism to startup mode: Experiment, experiment, experiment invade Silicon Valley for fresh talent. Bring back Mr. Sam: Well, his spirit, anyway. Give local managers more autonomy to make stores sparkleand hold them accountable. A version of this article appears in the June 15, 2015 issue of Fortune magazine with the headline 8216The Chosen One.8217